Причины характеризуются следующими организационными препятствиями:

• непонимание ситуации и необходимости перемен (неясен результат, возникновение у менеджмента внутреннего диссонанса);
• ограниченность ресурсов (считается, что чем серьезнее изменения в компании, тем более обширные ресурсы ей нужны, хотя на практике результат получается обратный);
• отсутствие мотивации у сотрудников.

Поскольку менеджменту важно выполнить утвержденный план, то операционные вопросы вытесняют стратегические из повестки дня. Менеджеры часами обсуждают, как сократить финансовый разрыв — за счет преобразования, ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата и других административно-хозяйственных расходов. «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходится жить сегодняшним днем!» — фразы, которые часто можно слышать от руководителей.

Организация на деле узнает, что такое закон Грешема («Худшие деньги вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии.

Попав в эту ловушку, компании с трудом выполняют свои квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста, или разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Совет директоров, инвесторы, акционеры начинают сомневаться в профессионализме топ-менеджмента.

Но, несмотря на это, в организациях все-таки решаются проводить изменения, и обычно первым делом менеджеры берутся за реорганизацию или оптимизацию ресурсов.

На взгляд консультантов компании Booz & Company начинать надо с другого: четко определить, кто за что отвечает, проследить за тем, чтобы информация поступала по назначению. Это даст понимание о том, как распределять ресурсы, изменять систему стимулирования и организационную структуру.

Для специалистов данные факты вполне очевидны — в первую очередь менеджмент должен сознавать, что делать, для чего и как. Перед началом проектов по разработке стратегии и/или системы стратегического управления консультанты компании должны провести аудит с целью выявления разногласий менеджмента по вопросам стратегии развития компании, корпоративных изменений и организационных проблем. По результатам аудита можно увидеть следующие аспекты:

• цели компании менеджмент озвучивает в форме общих намерений, и только 10% менеджеров могут объяснить, как цели их подразделений согласуются со стратегическими целями компании;
• стратегия достижения целей: в 60% случаев менеджмент перечисляет текущие задачи, не всегда четко понимая связь с выбранной стратегией;
• ключевые факторы успеха развития компании могут назвать только 35% опрошенных;
• информация о внешней среде: во всех исследуемых компаниях менеджмент говорит о ее недостатке;
• прочие организационные проблемы: в 100% случаев звучат просьбы помочь разобраться с несогласованностью бизнес-процессов и мотивацией.

Низкие экономические результаты компании объясняются недостатками ее системы управления, а не некомпетентностью менеджеров. Под системой управления понимаются методы, которые компания использует для разработки стратегии, чтобы на ее основе выстраивать операционную деятельность и вовремя производить коррекцию текущих мероприятий.

Определим требования к системе стратегического управления:

1. стратегия должна быть понятна всем участникам процесса — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, и поэтому одним из главных критериев являются ее простота, наглядность и логичность;
2. система стратегического управления должна включать и увязывать все основные системы управления;
3. важны масштабируемость, последовательность и преемственность подходов при развертывании стратегии на организационные уровни;
4. система стратегического управления должна предусматривать взаимосвязанные сценарии и типовые решения как для компании, так и для всех организационных уровней;
5. необходим годовой (или по этапам реализации) цикл планирования, каскадирования и развертывания стратегии с закрепленными зонами ответственности и ролями.

Выполнить все требования позволяет подход, который включает этапы разработки стратегии, а также ее согласование с операционной деятельностью.

Важно отметить, что каждый этап данного подхода имеет четкий и измеримый результат, который руководство может использовать в своей повседневной работе сразу после его проработки.

По результатам этапа «Аудит стратегического соответствия» выявляются ключевые разногласия менеджмента. Это помогает быстрее и качественнее настроить менеджмент на изменения и учесть полученные результаты в дальнейшем.

На этапе «Разработка стратегии» результатом являются проработанные и согласованные с корпоративной стратегией стратегии бизнес-сегментов, которые менеджмент «защищает» перед советом директоров.

На третьем этапе «Привязка стратегии к реальности» оказываются полезными стратегические карты и система сбалансированных показателей (ССП). Для перевода стратегии на язык понятных для всех уровней менеджмента целей и задач логично использовать следующий алгоритм:

• разработка дерева целей;
• определение ответственных за достижение целей;
• разбиение целей по перспективам ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал), определение причинно-следственных связей между целями;
• определение ключевых показателей результативности (КПР, KPI), а также их значений;
• создание модели окружения цели (элементы окружения цели: ответственный, КПР, проекты и/или процессы по реализации и ответственные за реализацию);
• согласование процессов и стратегии;
• создание модели анализа эффективности мероприятий по реализации стратегии.

В результате утверждаются проработанные стратегические карты и ССП бизнес-сегментов. И на последнем этапе, уточняя бизнес-планы, бюджеты, распределение ресурсов, систему материального стимулирования, менеджмент согласовывает оперативную деятельность со стратегией.

Для разработки стратегии и привязки ее к реальной деятельности организации создается проектная группа из числа ключевых менеджеров. Как показывает практика, факторами успеха проекта являются:

• вовлечение менеджмента в процесс проработки стратегии на всех этапах;
• гибкий план внедрения: каждый шаг проработки должен закрепляться в системе управления,
• соблюдение сроков реализации проекта: потеря темпа — потеря интереса.

Такой подход помогает:

• прояснить и согласовать все корпоративные намерения, а также вовлечь менеджмент в процесс изменений и преодолеть организационные препятствия;
• перевести стратегию на язык понятных задач и показателей, структурированных инициатив (проектов по корпоративному развитию) и закрепления ответственности;
• согласовать реорганизацию (организацию) всех систем управления;
• сосредоточить ресурсы на главных направлениях;
• определить точки регулярного контроля и уточнения стратегии.

Все эти действия фокусируют работу менеджмента на решении стратегических задач, а не проблем. Менеджмент проясняет будущее для себя и подчиненных благодаря вовлечению в проработку целей, показателей и задач, что является сильным мотивационным фактором и помогает проводить эффективные изменения в компании.

В заключение необходимо отметить, что руководство по результатам проработанных бизнес-решений убеждается в том, что стратегия является непрерывным процессом и именно она лежит в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Эти процессы должны быть настроены на ее реализацию.